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Qu’est-ce qui distingue une autorité structurante d’un pouvoir abusif ? Ce texte interroge la tentation du dirigeant de se confondre avec sa fonction, d’étouffer la parole de l’autre et de transformer la charge en emprise. Une réflexion psychanalytique sur les dérives narcissiques du pouvoir.
Qu’est-ce qu’un dirigeant abusif ? C’est celui qui ne se contente pas seulement de commander les actes mais qui s’adjuge le droit d’interpréter le désir des autres. Il leur dit ce qu’ils sont, ce qu’ils doivent craindre, aimer, penser, espérer. Il parle au nom du peuple, de l’enfant, du salarié, du croyant, du malade, de la nation, comme si ces sujets n’avaient plus à prendre la parole eux-mêmes. Le pouvoir non castré confisque l’énonciation. Il ne supporte pas que l’autre dise « je » autrement que dans le vocabulaire prévu par le maître.
On peut ici mesurer la différence entre une autorité structurante et une autorité aliénante. La première aide le sujet à entrer dans un monde partagé. Elle pose des limites, mais elle n’écrase pas la singularité. Elle transmet la loi sans se prendre pour son origine. Elle accepte que l’enfant, l’élève, le patient, le citoyen, le consommateur, le collaborateur se séparent d’elle. La seconde veut produire de l’adhésion, non de l’autonomie. Elle redoute la séparation parce que celle-ci lui rappelle sa propre castration. Elle appelle ingratitude ce qui n’est souvent que croissance. Elle appelle désordre ce qui n’est parfois que pensée.
Dans les institutions malades, l’autre ne doit pas survivre. Celui qui contredit est expulsé, ridiculisé, marginalisé. Le chef traite toute institution comme une extension narcissique. Elle doit refléter son image, parler sa langue, confirmer ses intuitions. Si elle résiste, elle devient mauvaise. La réalité elle-même est alors vécue comme persécutrice. Les chiffres sont faux, les experts sont hostiles, les juges complotent, les journalistes trahissent, les collaborateurs manquent de foi, les consommateurs n’y connaissent rien. On voit comment le déni de castration peut glisser vers une organisation paranoïde du pouvoir.
Un sujet se développant dans le sens de la maturité commence à reconnaître l’ambivalence, la dépendance, la culpabilité, la perte. Il découvre que l’autre aimé peut être aussi l’autre attaqué, que la réalité n’est pas entièrement divisible entre pureté et menace. Alors que le pouvoir non castré se voit des ennemis partout. Il lui faut des loyautés absolues, des récits sans ambivalence. Le pouvoir qui accepte la castration admet la complexité. Il consent à réparer plutôt qu’à triompher. Il supporte que le bien qu’il vise soit mêlé d’erreurs et d’effets indésirables.
Cette capacité à supporter l’ambivalence est peut-être l’un des critères les plus sûrs d’une maturité politique et psychique. Les dirigeants dangereux parlent souvent dans une langue intransigeante. Ils savent toujours qui est coupable. Ils promettent de nettoyer, de restaurer, de purifier, de rendre au corps collectif son intégrité perdue. Leur parole a une séduction particulière parce qu’elle soulage le sujet de la division. Elle offre une scène où le manque peut être attribué à un autre. Si nous souffrons, c’est qu’on nous a volé quelque chose. Si nous sommes incomplets, c’est qu’un ennemi nous a mutilés. Si nous échouons, c’est à cause des autres, d’une force obscure qui nous empêche d’être enfin nous-mêmes. La castration, au lieu d’être reconnue comme structure, est externalisée sous forme de complot.
Tout exercice politique ou tout fonctionnement institutionnel rencontre des pertes, des échecs, des humiliations ou des injustices. Le dirigeant non castré se présente alors comme celui qui rendra au peuple sa dignité perdue, sa puissance supposée, sa pureté originelle. Autant de promesses impossibles, illusoires. Il administre un fantasme de réparation.
Il est bon de rappeler aux dirigeants qu’ils sont castrés parce que cette phrase restaure une dissymétrie juste entre l’homme et la fonction. Elle dit que la place est plus grande que celui qui l’occupe. Elle dit que le pouvoir est transmissible, donc non incorporable. Elle dit qu’un mandat n’est pas un organe. Le dirigeant peut le recevoir, l’exercer, le perdre. Il ne peut pas s’y confondre sans danger. La démocratie, lorsqu’elle fonctionne, organise institutionnellement cette castration. Elle impose des élections, des limites de mandat, des juridictions, des oppositions, une presse, des archives, des procédures. Ces dispositifs paraissent parfois froids ou techniques. Ils ont pourtant une profondeur symbolique. Ils rappellent que nul corps individuel ne peut incarner durablement le corps politique.
Dans les régimes ou les institutions où ce rappel disparaît, le chef devient peu à peu irremplaçable. Or l’irremplaçable est une catégorie psychiquement dangereuse. Elle signifie que la séparation n’a pas été symbolisée. Elle installe le peuple dans une dépendance mélancolique. Que se passerait-il sans lui ? Que deviendrons-nous s’il part ? Comment continuer si la fonction n’est plus portée par ce corps-là, cette voix-là, cette image-là ? La question de la succession est alors vécue comme une menace de mort, non comme une respiration institutionnelle. Un pouvoir sain organise sa propre perte. Un pouvoir malade la nie jusqu’au dernier moment.
Dans le pouvoir abusif, il y a souvent cette confusion des langues dont a parlé S. Ferenczi. Le dirigeant absolu parle la langue de la responsabilité, mais agit dans la langue de la jouissance. Il invoque la protection, mais exige la soumission. Il demande la confiance, mais détruit les conditions mêmes de cette confiance. Le rappel de la castration vient rompre cette confusion. Il réintroduit une parole tierce là où le maître voulait saturer tout l’espace.
Ce rappel peut prendre des formes multiples. Il peut être institutionnel, lorsqu’un juge, une règle ou une limite temporelle dit non. Il peut être politique, lorsqu’une opposition oblige le pouvoir à répondre. Il peut être clinique, lorsqu’un analyste ne se laisse pas fasciner par la position sociale de son patient et continue d’écouter le sujet divisé derrière le personnage. Il peut être intime, lorsqu’un proche ose dire au dirigeant qu’il se trompe, qu’il exagère, qu’il se perd dans son rôle. Il peut aussi être culturel, lorsque la littérature, le théâtre, la satire, la pensée critique ramènent les puissants à leur corps, à leur ridicule, à leur finitude.
La tragédie grecque savait cela mieux que bien des sciences politiques. Elle plaçait le souverain devant une loi plus ancienne que lui. Œdipe est roi, enquêteur, juge, sauveur de Thèbes, et pourtant il ne sait pas ce qui le constitue. Sa puissance publique n’abolit pas l’aveuglement subjectif. Plus il cherche à maîtriser la vérité, plus il découvre qu’il en est lui-même l’objet. La leçon n’est pas que tout pouvoir serait coupable par nature. Elle est plus subtile. Elle dit que le savoir du chef est troué. Que la clairvoyance politique peut coexister avec une méconnaissance intime. Que celui qui croit voir pour tous peut ne pas voir ce qui, en lui, le conduit.
Cette dimension tragique manque cruellement aux pouvoirs qui se vivent sur le mode héroïque ou managérial. Le dirigeant contemporain aime souvent se présenter comme puissant, efficace, agile, visionnaire, disruptif. Le vocabulaire change, la structure demeure. Il s’agit toujours de se rêver moins limité que les autres. Le héros antique défiait les dieux. Le manager narcissique défie les procédures, les temporalités, les médiations, les corps fatigués, les subjectivités récalcitrantes, voire le monde entier. Il veut fluidifier, accélérer, optimiser. Il ne voit pas toujours que cette guerre contre la limite est aussi une guerre contre le psychisme.
Les coachs, gourous, « healers », cognitivistes ou autres manipulateurs contemporains interdisent de nommer la négativité. Il est interdit de dire que quelque chose ne va pas. On ne peut plus évoquer la peur, l’angoisse, l’envie, le doute de soi, l’épuisement, la rivalité, l’agressivité. Tout doit être positif, mobilisateur, stratégique. Ce refoulement de la conflictualité produit des effets violents. Le non-dit revient sous forme de sabotage, de burn-out, de cynisme, de retrait silencieux. Un dirigeant qui accepte la castration accepte que l’institution ait un inconscient, qu’elle ne soit pas toute transparente à ses organigrammes, qu’elle travaille avec des affects dont aucune note de service ne viendra à bout.
Le pouvoir juste n’est pas un pouvoir sans désir. Il serait naïf de l’imaginer. Un dirigeant sans désir serait peut-être plus inquiétant encore, simple automate de la norme, administrateur mortifère d’un ordre sans subjectivité. Il faut du désir pour gouverner, créer, décider, transmettre, instituer. Mais ce désir doit savoir qu’il n’est pas la loi. Il doit accepter d’être interprété, freiné, contredit, déplacé. Il doit pouvoir se symboliser au lieu de se décharger immédiatement dans l’acte. La castration ne demande pas au dirigeant de renoncer à vouloir. Elle lui demande de renoncer à croire que son vouloir vaut par lui-même comme vérité.
Peut-être est-ce cela, au fond, qu’il faudrait rappeler à tous ceux qui occupent une place de pouvoir. Vous n’êtes pas l’origine de la loi que vous appliquez. Vous n’êtes pas le propriétaire de ceux qui vous obéissent. Vous n’êtes pas l’incarnation du groupe qui vous a confié une fonction. Vous ne savez pas toujours ce que vous faites en décidant. Vous ne maîtrisez pas entièrement les effets de votre parole ou de vos décisions. Vous êtes remplaçable. D’autres parleront après vous. Ce que vous aurez construit pourra vous survivre seulement si vous acceptez de ne pas l’avoir possédé.
La castration symbolique n’est pas l’ennemie de l’autorité, elle en est la condition. Car seule une autorité qui reconnaît sa fragilité, qui admet qu’elle n’est pas toute-puissante peut éviter de devenir obnubilée par son image, donc despotique.
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